Üzleti háttér

• A gazdasági szervezeteket emberek töltik meg tartalommal. A munka szervezése mindig hierarchikus struktúrákban történik (ez a szervezeti felépítés).
• A személyi és belső működésbeli változások sok esetben szervezeti változásokat hoznak maguk után. Gyakran van szükség átgondolni a jelenlegi működést és változtatni nemcsak a „dobozokon” (azaz a szervezeti egységeken), hanem a köztük lévő feladat elosztáson, felelősségi viszonyokon.
• A szervezetfejlesztésnek számtalan fajtája létezik: az értékesítő csapat átszervezésétől kezdve, a támogató szolgáltatások centralizációján keresztül a nagyobb üzletági átszervezésekig széles a paletta.

Milyen megoldást kínálunk?

A szervezet átalakítására a fentebb felsorolt igények esetén célszerű egy strukturált megközelítést alkalmazni mely tételesen a következőket jelenti:

• A szervezet átalakítás céljának és sikerkritériumainak meghatározása (miért kell átalakítani a szervezetet: pl. tevékenység centralizálása / decentralizálása? döntéshozatali mechanizmus egyszerűsítése? folyamatváltozás támogatása – „Célkijelölés és sikerkritériumok”)
• A jelenlegi szervezet felépítésének és működésének megértése (hogy néz ki a mai szervezet? – mik a problémái és fejlesztendő pontjai – „Kiindulási szervezeti felépítés és problématérkép”)
• A jövőbeli szervezet (szervezeti alternatívák) felvázolása (hogy nézzen ki a javasolt szervezet? (akár több változatban - az egyes változatok előnyeinek és hátrányainak összehasonlításával) – „Szervezeti ábrák, feladat és felelősségi mátrix”)
• Az új szervezet kialakításához szükséges feladatok meghatározása (miket kell meglépni az új szervezetre való átállás érdekében? – „Bevezetési munkaterv”)
• A jövőbeli szervezet bemutatása, elfogadtatása az átalakításért felelős vezetőnek (vagy a felsővezetésnek)

A szervezetfejlesztés az adott szervezet vezetésének „projektje”, általában szűk körben és bizalmasan készül. A tanácsadó feladata inkább az egyes alternatívák kidolgozása, összehasonlítása és elemzése – a vezetői döntés előkészítése kell, hogy legyen. Egy szervezet-átalakítási projekt mindig a szervezet méretétől és a változás nagyságrendjétől függ. Egy kis szervezet (pl. 3 osztályból álló, 30 fős igazgatóság) átalakítása 1-2 hét alatt lemenedzselhető, egy nagyobb szervezet komplex „felfrissítése” akár több hónapig tartó vállalati méretű projekt is lehet.

Vissza szolgáltatásaink általános leírásához...

Folyamat átalakítás (Business Process Reengineering - BPR)

Üzleti háttér

• Az üzleti életben csak egy dolog van, ami állandó: a változás. Minden gazdálkodó szervezet folyamatosan kénytelen reagálni a változó piaci kihívásokra, fogyasztói igényekre, versenytársak ajánlataira, szabályozói környezetre.
• A szervezetek leggyakoribb reakciója az üzleti folyamatok megváltoztatása. Kis változás esetén ezt könnyen lehet kezelni (kitalálni, bevezetni), nagyobb horderejű változás esetén viszont érdemes szisztematikus megközelítést alkalmazni.
• Komolyabb működésbeli változás mindig a vállalati folyamatok átalakításával jár. Amikor ezek nagyságrendje és tartalma elér egy kritikus szintet, akkor akár szervezeti változás / átszervezés is indokolttá válik.
• A legtöbb vállalat folyamat-feltérképezést / folyamat-átalakítást akkor végez, amikor egy új informatikai rendszer bevezetése ezt elkerülhetetlenné teszi.

Folyamatok átalakítására a fentebb felsorolt igények esetén célszerű egy strukturált megközelítést alkalmazni, mely tételesen a következőket jelenti (természetesen az egyedi igények egyik-másik lépés kihagyását is indokolttá tehetik):

• Az üzleti igény pontos meghatározása (azaz miért kell átalakítani a folyamatokat, mi vele a célunk?: pl. költségcsökkentés?, új szolgáltatás indítása? informatikai rendszer bevezetése? – „Célkijelölés”)
• A jelenlegi helyzet feltérképezése, megértése (azaz hogyan zajlik ma a folyamat? – ez rendszerint csak interjúk során kinyerhető, hiszen sok esetben a ledokumentált és valós folyamatok köszönőviszonyban sincsenek egymással – „As-Is analysis”)
• A célállapot / célfolyamatok felrajzolása (azaz hogyan működjön a jövőben a tárgyalt folyamat? – rendszerint közös team munkában alakítandók ki a folyamatok – megfelelően és szemléletesen dokumentálva: – „To-Be folyamatábrák”)
• A jelenlegi helyzet és a célállapot közötti különbség elemzése (ez különösen ott érdekes, ahol egy új rendszer bevezetése fogja megkönnyíteni a folyamatok: ekkor az új rendszer által biztosított funkciókat kell meghatározni – „Gap analysis” és/vagy „Rendszer funkcionális igény specifikáció”)
• A jövőbeli folyamat bevezetéséhez szükséges lépések meghatározása (azaz hogyan, milyen lépésekben, milyen időütemezésben, milyen támogató képzés mellett kerüljön bevezetésre a folyamat? – „Bevezetési munkaterv”)
• A jövőbeli folyamat bemutatása, elfogadtatása a vezetéssel (azaz a döntéshozók meggyőzése a jövőbeni folyamat helyességéről és arról, hogy az megfelel az eredeti célkitűzéseknek – „Végső prezentáció”)

Egy BPR a folyamatok számosságától és komplexitásától függően változó hosszúságú lehet, de hüvelykujjszabályként elmondható, hogy egy standard folyamat (nem túl komplex, bejáratott folyamat, pl. ügyfél reklamáció kezelés) átalakítása 3 embernap munkával elvégezhető. Így pl. egy 20 folyamatból álló tevékenység BPR-ja nagyságrendileg 60 embernapra kalkulálható.

Vissza szolgáltatásaink általános leírásához...